Por que sua equipe ouve muito e muda pouco?

Sua Equipe ouve muito e muda pouco? Tenho certeza que você já ouviu de alguém algumas destas seguintes frases:

• Meu chefe não me dá feedback;
• Fui desligado, mas nunca recebi uma orientação sobre o que deveria fazer;
• Na nossa empresa a avaliação de desempenho é “para inglês ver”;
• Não é feedback, é fo6£back o que meu chefe faz;
• Nunca sei se estou fazendo certo ou errado.
• Dou feedback, mas as pessoas não mudam!

Depois de quase 30 anos como gestor, professor e consultor, ouvi muitas vezes isso.

Mas eu tenho quase que uma convicção formada: damos feedback – mesmo que informal – e este não é o problema. O problema é que não damos feedforward.

Deixa explicar por que cheguei a essa conclusão, porque ela vai contra quase tudo o que ensinam por aí.

Muitos dos Gestores que eu conheço foram treinados para dar feedback. A empresa cobra, o RH cobra, os livros cobram. E a gente - me incluo nessa - vai lá e faz.

Damos feedback na reunião de segunda, no corredor, no carro depois da visita, na mensagem de domingo à noite. Ninguém pode dizer que somos omissos em relação a isso. Mesmo assim, a cena se repete: você conversa, o vendedor concorda, promete mudar — e, na semana seguinte, está tudo igual.

No papel de Gestor, por muito tempo, achei que ou eu falava de menos, ou demais, ou do jeito errado ou simplesmente eu não conseguir passar a mensagem. Como sempre gostei de ler e pesquisar entre um voo e outro, encontrei uma informação que me fez começar a repensar isso.

Em 1996, dois pesquisadores, Kluger e DeNisi, publicaram uma das maiores revisões já feitas sobre o efeito do feedback no desempenho analisando mais de 600 estudos reunidos. A conclusão deste estudo indicou que, na média, o feedback ajuda. Mas, havia um detalhe incômodo escondido ali. Em mais de um terço dos casos, o feedback piorou o desempenho. Não ficou neutro. Piorou.

Isso significa que uma em cada três vezes que você se senta para “dar um retorno” a alguém, existe uma chance real de a pessoa sair de lá pior do que entrou. Se fosse um remédio com esse histórico, você pensaria duas vezes antes de receitar.

Em 2020 Wisniewski, Zierer & Hattie (2020) publicaram o artigo "The Power of Feedback Revisited" onde fizeram uma reanálise em 435 estudos. O resultado ou a conclusão deles é que a eficácia varia drasticamente conforme o tipo de feedback que é dado. Além disso eles afirmam que o feedback que informa como melhorar (feed-forward) é superior ao feedback puramente corretivo ou avaliativo.

Com isso podemos sugerir que o problema não é a quantidade de feedback. O problema é o que a gente faz com ele. No meu caso, e acredito que no seu também, o principal ponto que devemos observar é O QUE NÃO FAZEMOS depois do feedback. É aí que entra uma palavra que mudou a minha forma de trabalhar este assunto: feedforward.

Feedforward é a orientação voltada ao comportamento futuro — o que fazer na próxima vez — em contraste com o feedback, que analisa o comportamento passado. Conceito popularizado por Marshall Goldsmith no contexto de liderança.

Neste artigo eu quero confrontar essas duas ferramentas de frente, mostrar por que damos feedback demais e feedforward de menos e, mais importante, te dar um caminho prático para inverter isso já na sua próxima conversa. Materiais de apoio, como sempre, estão em www.phdonassolo.com.

Por que tanto feedback muda tão pouco?

Porque a maior parte do nosso feedback aponta para o passado - um lugar onde ninguém pode mais agir. Descrever o erro de ontem pode não ensinar o acerto de amanhã. O que muda comportamento é a conversa sobre o próximo passo, não a autópsia do passo anterior.

E há um agravante que devemos considerar:

- Quanto mais o retorno foca na pessoa - quem ela é, como ela fez, o quanto ela deixou de fazer ou decepcionou - menos o retorno mira na tarefa.

Foi mais ou menos isso que Kluger e DeNisi observaram: o feedback perde força na medida em que desloca a atenção da tarefa para o ego. Traduzindo para a nossa rotina: no instante em que a conversa vira sobre a pessoa, ela deixa de ser sobre a venda ou sobre o trabalho. E aí não adianta o número na sua mão - o outro lado já parou de ouvir.

Se você acompanhou o que escrevi antes sobre desenvolvimento como sistema, lembra que o feedback com evidências era um dos elos daquele conjunto. Aqui eu quero ir um passo além daquele elo: não basta ancorar o feedback em fato, como falamos lá. Depois de ancorar, você precisa virar a conversa para frente. É essa virada que quase ninguém faz - e é ela que separa quem informa de quem desenvolve.

Feedback e feedforward não são a mesma coisa (e a diferença é o tempo)

Aqui eu preciso ser claro, porque muita gente confunde.

- Feedforward não é “feedback do bem” nem feedback com sorriso. São duas ferramentas diferentes, com funções diferentes.

O feedback olha para trás. Ele pega um comportamento que já aconteceu e o descreve. Tem valor porque sem ele, a pessoa não sabe qual foi o problema.

Já o feedforward olha para frente. Ele pega esse mesmo problema e o transforma numa combinação sobre o que fazer na próxima. Marshall Goldsmith, que popularizou o termo, resume a lógica de um jeito difícil de esquecer: você não pode mudar o passado, mas pode, sim, mudar o futuro.

E é justamente aí que a maioria de nós erra a mão. A gente gasta 90% da conversa no passado: no que deu errado, de quem foi a culpa, por que aconteceu de novo, e 10% no futuro. Deveria ser o contrário.

Vamos fazer uma pausa para falar um pouco mais sobre porque muitos feedbacks são “palavras jogadas ao vento”. Vou por partes.

Erro 1: Falamos do passado, que ninguém pode mudar

Já falei, mas vale insistir, porque é o mais grave. Quando você diz “na terça você perdeu aquele pedido porque não ofereceu a linha premium”, você está descrevendo um fato morto. Ele já aconteceu. O vendedor não pode voltar lá. O que ele pode fazer é agir diferente na próxima - e é sobre isso que a conversa deveria ser.

Erro 2: a forma sabota a mensagem

Aqui mora o famoso sanduíche de feedback: um elogio, a crítica no meio, outro elogio para fechar. Parece gentil. Para mim, não funciona. Adam Grant, professor em Wharton, é um dos que já mostraram por quê: se a pessoa foca no elogio, esquece a crítica; se foca na crítica, o elogio soa falso. Pior: quando você usa o sanduíche toda vez, a equipe aprende o truque. No instante em que você elogia, todo mundo já está esperando o “mas” - e o elogio perde o componente de empatia e motivacional.

O outro problema relacionado à forma como o feedback é feito é o feedback vago ou subjetivo.

“Seja mais proativo”, “melhore o relacionamento com o cliente”, “capriche mais”. Isso não é feedback, não descreve nenhum comportamento observável.

Existe um modelo simples que resolve isso, o SBI, criado pelo Center for Creative Leadership. Você fala

- Da Situação (Situation) – Fundamente a conversa no tempo e no espaço específicos (quando e onde o fato ocorreu). Evita generalizações como "você sempre" ou "você nunca".

- Do Comportamento (Behavior) - Descreva a ação observável e factual (o que a pessoa disse ou fez, tom de voz, linguagem corporal, escuta, perguntas, argumentos etc.). Foque em fatos neutros, sem presumir intenções ou julgar a personalidade.

- Do Impacto (Impact) - Explique o resultado ou efeito direto daquela ação (o que causou nos resultados, na equipe, no cliente ou na dinâmica de trabalho.

“Você é desorganizado” vira “na visita de terça, você chegou sem o catálogo atualizado e o cliente pediu um item que você não soube cotar”. A primeira frase ataca a pessoa. A segunda descreve um fato. E fato dá para corrigir.

Erro 3: a gente julga a pessoa, não o comportamento

“Você é relapso.” “Você não tem pegada.” “Você é desorganizado.”

Toda vez que o feedback vira adjetivo, ele vira ataque. E ninguém melhora sob ataque. Aliás, sob um ataque a reação natural das pessoas é ficar na defensiva. O cérebro trata aquilo como ameaça, e quem está se defendendo não aprende simplesmente porque a energia e o foco estão na defesa e não na aprendizagem.

A saída é sempre a mesma: descreva o que a pessoa fez, não o que a pessoa é.

Feedback e feedforward, lado a lado

Três caminhos para dar menos feedback e mais feedforward

Não ouso em sugerir uma única forma certa ou ideal. Não tem receita de bolo porque depende de quão maduro está a Equipe e do quão maduras são cada uma das pessoas que compõem a Equipe. Além disso, depende de quanto você já domina a conversa de desenvolvimento. Vou te mostrar três caminhos, do mais conservador ao mais ousado, e você escolhe onde começar.

Caminho 1 — Conservador: mantenha o feedback, conserte a forma

Se você não quer virar sua rotina de cabeça para baixo, comece aqui. Mantenha o feedback, mas corte os dois pontos questionáveis:

- Mate o sanduíche e abandone o vago e a subjetividade.

Toda vez que for dar um retorno, use o modelo SBI - Situação, Comportamento, Impacto - e nunca transforme o comportamento em adjetivo. Só isso já resolve boa parte dos casos em que o feedback piora as coisas. É o mínimo, e o mínimo aqui já é muito.

Caminho 2 — Híbrido: ancore no passado, gaste a conversa no futuro (recomendado)

Esse é o que eu uso e o que recomendo para a maioria.

A sequência é simples: fato, impacto, pergunta, feedforward. Você ancora no passado por uns 20% da conversa — o suficiente para deixar o fato claro — e gasta os outros 80% no futuro.

Na prática, soa assim: “(fato) Na visita de terça, o cliente sinalizou interesse na linha premium e a gente ofereceu só a básica. (impacto) Perdemos mix e margem naquele pedido. (pergunta) O que te fez segurar na linha básica? (feedforward) Numa visita parecida, o que você faz diferente?”. Repare: o fato aparece uma vez, rápido. O peso da conversa está no que vem depois.

Por que 20 e 80, e não meio a meio? Porque o fato serve só para alinhar de que estamos falando. Ele não precisa de dez minutos de reconstituição, com testemunhas e provas. Precisa de uma frase. Quanto mais tempo você passa no passado, mais a conversa cheira a tribunal. E ninguém aprende sendo julgado. Tempo bem gasto é aquele que foca no futuro.

A pergunta no meio é a chave. Ela transforma um monólogo em diálogo e, quase sempre, faz a pessoa descobrir sozinha a causa. Existe uma regra silenciosa aqui:

- A pessoa defende com unhas e dentes a conclusão que é dela, e resiste à conclusão que é sua, mesmo quando são a mesma conclusão.

Caminho 3 — Transformador: conduza por perguntas, deixe o próximo passo com o liderado

O nível mais avançado é quase parar de dar respostas. Aliás, gosto muito deste caminho.

Em vez de você dizer o que fazer, você faz perguntas e deixa a pessoa propor o próprio próximo passo através das suas respostas.

Foi mais ou menos assim que Goldsmith desenhou o feedforward original: em vez de avaliar o que passou, as pessoas pedem sugestões para o futuro e escolhem o que vão testar.

Por que isso é mais poderoso? Porque dar as respostas gera dependência, mas perguntas geram autonomia. Quando o próximo passo sai da boca do liderado, ele deixa de ser apenas uma ordem que você emite e passa a ser um compromisso que ele assume.

Porém, esse caminho exige uma pessoa com alguma maturidade e algum repertório. Por exemplo, com uma pessoa que está começando, talvez você precise dirigir mais. Por isso a escolha do caminho depende de quem está na sua frente.

Como isso fica na sua próxima reunião de um a um

Chega de conceito. Vamos ao que você faz na segunda-feira.

Reserve a conversa de desenvolvimento para o um a um (1:1) e não para o corredor; e não para o grupo.

Estruture o 1:1 da seguinte forma:

- Comece pedindo a visão da pessoa (“como você viu a sua semana?”),

- Traga no máximo um ou dois fatos com evidência (não uma lista de pecados),

- Faça a pergunta que investiga a causa e feche com um único próximo passo, dito pelo liderado, com prazo. Um passo apenas, não cinco ou sete. Um apenas.

Como saber se a conversa foi boa? Use três sinais:

• Verde: o liderado saiu com um próximo passo que ele mesmo definiu, e você falou menos da metade do tempo.
• Amarelo: você definiu o passo por ele, mas pelo menos ele saiu com clareza do que fazer.
• Vermelho: você falou 90% do tempo, listou vários erros do passado e a pessoa saiu calada ou na defensiva. Se foi assim, você deu feedback - e do tipo que piora.

Checklist: antes da sua próxima conversa de desenvolvimento

Passe por estas cinco perguntas antes de iniciar a conversa de 1:1. Marque cada uma e some.

☐ Eu tenho um fato observável (não um adjetivo) para trazer?

☐ Consigo descrever situação, comportamento e impacto (SBI)?

☐ Preparei uma pergunta que investiga a causa, em vez de já dar a resposta pronta?

☐ Vou fechar com UM próximo passo, dito pelo liderado?

☐ Planejo falar menos da metade do tempo?

Interpretação

• 4 a 5 marcados: você está indo para uma conversa de feedforward. Pode sentar.
• 2 a 3: ainda é feedback disfarçado. Ajuste antes de começar.
• 0 a 1: você vai listar erros do passado. Reescreva a conversa.

Dois supervisores, dois resultados (exemplo fictício)

Deixa eu te mostrar a diferença com um exemplo. Vou usar uma indústria fictícia, criada só para ilustrar: a Vulcano Autopeças, que fabrica peças de reposição e vende por dois canais — as lojas de autopeças e os distribuidores do interior. Dois supervisores, mesma empresa, mesma meta.

O primeiro, o Almir, era o que a empresa chamava de “exigente”. Toda segunda, ele abria a reunião com a lista: quem não bateu, quem visitou pouco, quem perdeu pedido. Feedback puro, corretivo, todo no passado. O que aconteceu com a equipe dele? Ela aprendeu a esconder. Vendedor que erra e apanha por isso na frente dos colegas para de contar quando erra. Assim, os problemas só chegavam ao Almir quando já eram grandes demais para esconder.

A segunda, a Beatriz, fazia diferente. Ela também olhava os números e não abria mão disso, mas a conversa dela terminava sempre no futuro: “o que a gente testa essa semana para destravar isso?”. Ela perguntava mais do que afirmava. O que aconteceu com a equipe dela? O contrário. Os vendedores traziam os problemas cedo, enquanto ainda eram pequenos, porque levar um problema para a Beatriz não custava uma bronca e rendia uma ideia.

Os números contam o resto da história. As duas equipes começaram o trimestre empatadas, perto de 70% da meta. A do Almir terminou onde começou: patinando nos mesmos 70%, agora com dois pedidos de demissão na mesa. A da Beatriz fechou perto de 90%, não porque ela cobrou mais, mas porque os ajustes chegaram cedo, enquanto ainda cabiam no mês. (Números fictícios, para ilustrar.)

No fim do trimestre, a diferença não estava na dureza. Os dois cobravam. A diferença estava na direção da conversa: o Almir vivia no passado da equipe; a Beatriz, no próximo passo dela. Um transformou a reunião num acerto de contas; a outra, num laboratório.

Teste rápido: você dá feedback ou feedforward?

Responda pensando na sua última conversa difícil com um vendedor ou um liderado. Conte quantos “sim”:

1. Você gastou mais tempo falando do que já aconteceu do que do que vai acontecer?
2. Em algum momento você usou um adjetivo para descrever a pessoa (“desorganizado”, “sem pegada”)?
3. Você usou o sanduíche (elogio-crítica-elogio)?
4. A pessoa saiu com mais de um “próximo passo” para executar?
5. O próximo passo foi definido por você, e não por ela?
6. Você falou mais da metade do tempo?

Cada “sim” é um sinal de que você pendeu para o feedback do passado. Quanto mais “sim”, mais a sua conversa mora atrás — e menos ela constrói o que vem pela frente.

Perguntas frequentes

Feedback e feedforward se excluem?

Não. O feedback ancora o fato; o feedforward constrói o próximo passo. O erro é ficar só no primeiro.

Dá para dar feedforward sem reconhecer o erro antes?

Dá, e às vezes é melhor. O exercício original de Goldsmith nem discute o passado. Mas, no dia a dia da gestão, um fato rápido ajuda a pessoa a entender do que você está falando. Ancore em segundos, não em minutos.

E quando o comportamento é grave (falta de ética, desrespeito)?

Aí o feedback direto e formal é necessário, com registro. Feedforward é ferramenta de desenvolvimento, não de disciplina. Não confunda os dois.

Com que frequência devo fazer isso?

Menos em volume e mais em qualidade do que você imagina. Uma conversa de um a um bem-feita por quinzena vale mais do que retornos soltos todo dia.

Qual e a principal diferenca entre feedback e feedforward na gestao de pessoas?

Enquanto o feedback foca na analise de comportamentos passados que nao podem mais ser alterados, o feedforward concentra-se em orientacoes para acoes futuras. O feedback serve para ancorar um fato com evidencias, mas e o feedforward que constroi o proximo passo pratico, reduzindo a postura defensiva do liderado e promovendo o desenvolvimento de novas habilidades e mudancas reais de desempenho.

Em síntese

Se eu pudesse resumir erros e acertos nesse tema em uma frase, seria esta:

- Pare de gastar a sua energia explicando o passado que ninguém pode mudar e comece a investir no próximo passo, que é o único lugar onde a mudança acontece.

Você vai continuar dando feedback porque precisa.

Só que ancore com fatos e não com adjetivos, e sempre pensando e focando nas ações futuras e não no passado. É isso que separa o gestor que fala muito e cansa do gestor que fala na medida e desenvolve.

Afinal, a pergunta que importa não é “o que você fez de errado?”.

A pergunta mais importante é

“O que a gente faz diferente a partir de agora?”.

Para aprofundar, acesse www.phdonassolo.com e a seção de artigos do Prof. Paulo: artigos do pilar Prof. Paulo. E, se você quer os materiais de apoio — modelos de conversa, checklists e planilhas —, entre na área do aluno em aluno.phdonassolo.com, onde disponibilizo materiais gratuitos.

Obs.: Este texto foi escrito em português do Brasil pelo Prof. Paulo H. Donassolo para o www.geente.com.br. Nomes de pessoas, empresas, produtos ou serviços, números de vendas, metas, resultados etc., foram criados para este artigo e não têm relação com fatos reais, tendo apenas objetivos didáticos. Os termos utilizados referem-se às práticas usuais do mercado e não carregam qualquer juízo de valor ou posicionamento ideológico. O rascunho inicial foi criado utilizando IA e posteriormente revisado pelo Prof. Paulo. Dúvidas ou comentários podem ser enviados para contato@phdonassolo.com